首先，“还是得我来”的心态要改。很多中层管理者都抱怨过“自己累成狗，下属还早走。”这是因为你担心下属办错事，担心下属做得不够好，担心下属不听你的。文章建议，管理者得明白自己的角色，自己的业务责任和领导责任的比重。
思考一下现在哪些任务是“还是得我来”的任务，培养下属学会做。如果下属达不到你的要求，那就从小的，简单的任务开始教起。至于下属不听你的命令，作为领导者要有接受下属有不同想法的胸襟，得承认自己的方法不见得是成功唯一的方法，有时候下属可能有更好的想法。
勇敢的放手交给做得好的下属去做，而你能把更多的时间、精力、智力用在公司期望你去实现的更有价值的事情上。
那么，中层管理者该如何授权给员工做事呢？
第一，给下属预留充足的准备时间。领导者应考虑到下属当前的工作量是否可以接受这个授权，他是否有足够的时间能够来完成你给的任务。所以你必须要主动衡量，我的下属们手头都有哪些任务？如果你不了解，那当你在授权时，可以询问他目前手上的工作还有哪些，能不能在某个时间段把现在这个事情完成？
第二，在授权的过程当中明确你的期望。你的角度，跟从员工的角度可能是不一样的，应明确的形容任务以及最后的交付成果，
第三，要“授中有控”，不要做甩手掌柜。作为管理者，授权完了之后，我们应该要继续监督、管理、跟进。
第四，要“授果不授方”，避免授权不足。指的是我授权给下属，是要求他做出某种结果，至于下属用什么方式去完成，你可以与下属讨论。同时，给予他充分的自由发挥空间，尤其是被授权的下属是有能力去完成这个事情的时候，你不需要太过微观的进行管理和把控。让下属有自主的权利，会增加他工作上的责任感。
职场竞争中如何胜人一筹
职场中，我们每个人都避免不了与他人竞争。那么我们该如何快速提升个人能力，在竞争中获得成功呢？对此，哈佛商业评论的一篇文章给出了建议。文章认为，更快地实现职业成长，才是你通向成功的最快方法。这种方法也被称为“70-20-10”模型，即70%的职业成长来自你的工作经验，20%的职业成长来自与他人的沟通，剩余的10%则来自于正式教育。
那么，我们该如何更快的实现职业成长呢？文章给出了两个步骤，
第一步，确定你的起点和目标。文章指出，职业成长道路应该向地图导航一样，你输入的坐标越是精确，就越能用耗时最短的路线达到目的地。所以，你需要清楚地认识自己位于什么起点，还有你希望达成的目标。文章指出，“起点”是指你今天所处的水平，“目标 ”是指你下一个大目标，但不是最终目标。比如从一个表现冷漠、自视甚高的商务策划师，变成善于结交以及关心员工的经理。文章建议，你需要放低姿态，向值得信赖的上司和同事征求意见，请他们说出对你的起点和目标的看法。有了清晰的起点和目标，你现在可以专注于快速地实现职业成长。
第二步，制作个人经历的表格。文章指出，“70-20-10”模型的比例表明，经历最有利于加速职业发展。文章建议，你可以通过以下几种方法来充实你的个人经历表：
一是，采访领域里的专家，能让你了解哪些经历会使你成为行业顶尖的人才；你也可以采访领导者，学习哪些经历可以让你在工作上出类拔萃。
二是，创建你的个人经历表。回顾采访笔记，列出受访的领导觉得重要的经历，找出其中少数最能加速你职业成长的经历。
三是，添加管理经历：比如领导公司中的不同部门，调整效益不佳的团队，领导大的团队等。
总之，文章认为，个人经历表可以指导你不断塑造自己成为高绩效人才。你可以在换工作的时候，，或者至少六个月查看一次，以确保自己能时刻获得有用的指导。
美图吴欣鸿——
CEO会在擅长的领域拖团队后腿
吴欣鸿，是美图公司的创始人兼CEO，该公司拥有美图秀秀、美颜相机等众多明星产品。近日，公众号投资人说的一篇文章，分享了吴欣鸿做产品时总结的一些经验。
第一，做产品，七天做出演示版。吴欣鸿认为，现在用户的变化非常快，一个在当时还不错的创意，在半年后或许就不行了，而且现在产品很多，所以要追求短平快的产品验证。为此，吴欣鸿专门成立了一个创新部门，主要做这种专注新市场的产品。他要求团队，7天内必须做出一个演示版的产品，可以很粗糙，但是最核心的东西要有。他表示，很多用户对于界面、交互其实并不在意，它只要在手机上跑的通就行。
此外，吴欣鸿还说，你擅长的往往会拖后腿。他以自己为例，吴欣鸿本人是一个完美主义者，在做产品的过程中，为了保证产品的精益求精，很多环节都亲自参与。结果让同事很苦恼，因此产生的最大问题就是拖延。原本一个月要做的事情，我非得拖到三个月，项目做到两年就挂了。对此吴欣鸿总结的两个教训是：一是自己千万不要做自己不熟悉的事情，二是完美主义害死人。
第二，做工具：抢占入口再深挖。吴欣鸿建议，创业者不要一开始就做平台或社交，因为做成的可能性不到万分之一。他认为，工具才是抢占用户市场的最佳方式。比如美图就是一个以工具产品为主的公司，工具产品虽然价值低，比较容易被模仿，用户的忠诚度也比较低，但是很快，并且更容易国际化，猎豹等优秀的公司都是通过工具产品获取海量的用户。因此吴欣鸿建议创业者，多重视工具的成长性。先通过工具覆盖全球的用户，再往社区、电商做一些可能的转化，会容易很多。
第三，找用户：避开主流人群。吴欣鸿认为，在一二线城市创业，思维相对精英化，做东西比较愿意做自己相对擅长的，覆盖到一二线城市的相对主流用户的领域。而他的建议是做大众生意，可以考虑下00后、三四线这些相对反向的指标。非主流用户群是我们看不见的，但实际上又非常庞大的那群用户。
创新在于发掘具体的用户目标
克莱顿·克里斯坦森，是全球创新领域的知名专家，也是颠覆性创新理论的提出者。他在《创新者的任务》一书中指出，用户其实不是购买产品或服务，而是为了让自己的生活有所进步，因此才把这些产品或服务拉进生活中。这个进步就被称为“用户目标”。也就是说，用户为了完成某些任务而“雇用”了这些产品或服务。
克里斯坦森举了一个简单的例子，在超市排队收款时，为了完成消磨时间的任务，一些顾客选择挑选一款摆在收款台旁边架子上的口香糖。这是智能手机出现之前口香糖购买者们的用户目标之一。而当打发时间的任务被玩手机代替之后，口香糖的销量也自然下滑。这部分下滑的销量，并不能通过丰富口味、提高香味持久度来弥补。因此，克里斯坦森认为，创新的方向在于发掘其他更加具体的用户目标。
那么，企业该如何发掘这种具体的用户目标呢？克里斯坦森建议，
第一，从生活中寻找。比如索尼的创始人盛田昭夫就非常反对做市场调研，并且认为：“仔细观察大家怎样生活，凭直觉去了解他们想要什么，然后去做就可以了。”克里斯坦森称，生活中尚未解决的任务就是创新的沃土。“观察自己，你的生活将清楚地显现出你需要什么。对你来说很重要的事情，对其他人可能也很重要。”
第二，从“尚未消费”中寻找。指的是从那些没有使用任何产品或服务的人身上，找到等待解决的用户目标。因为当用户找不到满意的方案时，他们可能决定选择不消费。比如爱彼迎，几乎所有的房东都表示，要不是有爱彼迎，他们根本不会考虑出租家中的空房间或整套房屋。
第三，找出暂时的变通做法。指的是用户在解决问题时，对现有的解决方案并不满意，又非常想解决问题。比如外卖平台，在没有外卖平台之前，一些学校外面的饭店、小区楼下的便利店，都会为了吸引更多用户，主动提供送货上门服务，甚至在店内服务员之外，雇佣专职的送货员。外卖平台发现了商家的这个难题，提供配送服务，同时解决了顾客与商家的问题。
第四，找出产品不同寻常的用法。通过观察用户如何使用你的产品，你也可以发现很多新的商机。比如杜威公司的小苏打产品，高管发现，消费者不仅会将小苏打用于发酵面粉，还会用来当作清洁用品。看到消费者的创意运用后，该公司推出了一系列非常成功的新产品。返回搜狐，查看更多